寧高寧，曾執(zhí)掌過4家“世界500強企業(yè)”，主導(dǎo)了華潤集團變革、中糧集團轉(zhuǎn)型、中化集團與中國化工集團的重組，成就了多家千億、萬億商業(yè)帝國。
也因此，寧高寧獲得了“紅色摩根”“救火隊長”“中國韋爾奇”等稱呼，在外界看來，他是最有企業(yè)家精神，最不像“領(lǐng)導(dǎo)干部”的央企領(lǐng)導(dǎo)人之一，也是最善于把亂牌、雜牌打成大牌和王牌的中國企業(yè)家之一。
“五步組合論”的核心是系統(tǒng)思考
“五步組合論”實際上很早就有了，我在華潤任職的時候就討論了很多次。這么多年以來，中糧也好，中化也好，或者是并購、新企業(yè)，不管他們提不提“五步組合論”，他們在處理許多事情的時候，一定是按照“五步組合論”的方法來想問題的。“五步組合論”包括選經(jīng)理人、組建團隊、發(fā)展戰(zhàn)略、形成市場競爭力和價值創(chuàng)造與評價?！拔宀浇M合論”中的五步是一個完整、自洽的邏輯體系，在每一步里也有許多小循環(huán)，你需要把這些都弄清楚，吃透來，你才能運用好這一套體系。這是很關(guān)鍵的，你可能不需要每天去想這個“五步組合論”，但當(dāng)你走到某一步的時候，就自然而然地對應(yīng)上了。比如一家企業(yè)虧損了，你要了解具體是怎么回事，是銷售下降了，還是戰(zhàn)略方向錯了，或者是團隊有問題……到最后你可能會發(fā)現(xiàn)原來是公司引入了新股東，新股東和原有股東對產(chǎn)品的分歧導(dǎo)致資金投入不足。這時候你如果單純調(diào)整戰(zhàn)略、調(diào)整團隊都是徒勞的，必須把所有的邏輯搞清楚，你才能知道問題是來自哪里。并且這個邏輯體系還是一步套一步的，你第一步錯了10%，第二步也錯10%，到第三步、第四步和第五步，乘下來你會發(fā)現(xiàn)變成了一個成功率50%都不到的企業(yè)。實際上，五步組合論從來不是一個什么了不起的靈丹妙藥，也不能肯定地說能起到多大的作用，但是它能提供一個思考的邏輯體系。我在華潤說五步組合論的時候，有一個年輕人開完會后，出門就跟我講寧總我聽完你說的以后，我就知道這五步里面我在什么地方了。我以前也講過，當(dāng)下很多MBA課程、企業(yè)管理課程存在的一個缺陷是，所有的單門課都很好，但沒有一個人把MBA的20多門課之間的真正關(guān)系講一講，或是幫助你分析一下在一個部門或者一個公司，你會處于一個什么樣的位置，應(yīng)該如何從一個整體的、大的架構(gòu)里面找到你的位置，這些課程連接不起來，就形成不了系統(tǒng)思維。沒有系統(tǒng)思維的人是一事無成的，對公司來說也一樣，沒有系統(tǒng)思維就沒有執(zhí)行力，也沒有解決方案。“五步組合論”的核心就是構(gòu)建一個系統(tǒng)思維，在一個組織里面達成全員的共識，形成一整套體系，下面我就基于這個“五步組合論”和大家討論討論。
四大經(jīng)濟循環(huán)，企業(yè)循環(huán)最重要在正式引出“五步組合論”，我想先講講它的理論背景和當(dāng)下所處的環(huán)境。前段時間，很多人講經(jīng)濟不行，中國也處于緩慢修復(fù)階段，無論是GDP、就業(yè)和“三駕馬車”等宏觀經(jīng)濟指標，還是行業(yè)指標都相對不是很好，整體來看，經(jīng)濟本身面臨許多挑戰(zhàn)。這背后很重要的一個原因是，中國經(jīng)濟沒經(jīng)歷過很多波動，改革開放40多年來，基本都是直線走上來的，小波動很短，一兩年就過去了，我們很多人不習(xí)慣現(xiàn)在這樣，一說不好，就覺得永遠不好。還有人擔(dān)心，中國會不會變成日本，我是認為不會的，日本當(dāng)時達到進入所謂“逝去的30年”的時候，那時日本的人均GDP一度是美國的兩倍多，盡管從總和角度來看，中國也是第二大經(jīng)濟體，但中國要講人均GDP的話，排在世界六七十位以外，如果算GNP的話，就更小了，很多中國人看到GDP總和排第二，就覺得不得了，但實際上還差的遠。從另一個角度來講，中國的潛力還很大，今后往前走，我覺得都會好起來。就在前段時間，高盛也發(fā)了一份非常少見的對面和以后判斷樂觀的報告。為什么會樂觀呢，我們都是從整個經(jīng)濟循環(huán)的層面來看的。經(jīng)濟有四個循環(huán)，這是我在中糧集團提出來的——世界經(jīng)濟循環(huán)、國家經(jīng)濟循環(huán)、行業(yè)循環(huán)和企業(yè)循環(huán)。這四個循環(huán)每天都在進行，沒有一天停過，而且還越來越激烈。不管做什么業(yè)務(wù)，必須要知道今天的世界經(jīng)濟循環(huán)在哪里，是在高峰還是低谷，還是在糾結(jié)纏繞之中。過去基本是十年一循環(huán)，過去的循環(huán)是商品過剩的循環(huán)，產(chǎn)能太大，現(xiàn)在的管理工具、市場工具、國際化運營，讓某一件商品完全過剩從而衍生世界經(jīng)濟危機的幾率很小，現(xiàn)在世界循環(huán)主要是金融循環(huán)、金融危機，從1987年的美國黑色星期五，1997年的東南亞金融危機，2008年的美國次貸危機，到互聯(lián)網(wǎng)的第一個泡沫。到今天為止，這個循環(huán)仍在不斷進行，因為信息傳遞的速度、管理經(jīng)濟的方式和國際化的程度，現(xiàn)在經(jīng)濟的循環(huán)時間拉長了。但就目前的形勢，我還是比較樂觀的，我覺得明年下半年就會有回升，再過三年左右還可能會出現(xiàn)新的發(fā)展高潮。目前中國經(jīng)濟處在一個增長相對較低的點上，中國連續(xù)增長了40幾年，幾乎就沒停，現(xiàn)在經(jīng)濟增長降下來，消費降下來，就業(yè)降下來，進出口降下來，大家不太習(xí)慣。我們需要對國家市場循環(huán)加深理解，尤其是企業(yè)家，你應(yīng)該知道現(xiàn)在中國經(jīng)濟在什么位置上，是高峰期還是低峰期，現(xiàn)在中國經(jīng)濟應(yīng)該是一個增加資產(chǎn)投資的時候，因為現(xiàn)在資產(chǎn)的估值都在低谷，從這個曲線來講，要對未來有信心。3 行業(yè)產(chǎn)業(yè)循環(huán)
第三個行業(yè)產(chǎn)業(yè)循環(huán)，企業(yè)在長遠發(fā)展上應(yīng)該是要有主動選擇的，有長遠發(fā)展目光就是要求企業(yè)把主要資產(chǎn)放在經(jīng)濟成長的軌道上。而企業(yè)家的前瞻性，就要求其要么選擇好的行業(yè)/產(chǎn)業(yè)，比如電動汽車產(chǎn)業(yè)是高峰期；要么能利用好并進而穿越行業(yè)周期，比如房地產(chǎn)，這實屬不易。企業(yè)作為一個生命體，自身也有循環(huán)。做企業(yè)的人，必須知道有循環(huán)，必須要有競爭力，必須要知道你的競爭力在哪里。有的企業(yè)因為一個產(chǎn)品決定了勝負，有的因為一個團隊，有的甚至因為一個主要管理者，有的因為一項投資，有的因為某個定位，有的甚至因為某個財務(wù)安排。這4個循環(huán)是互相聯(lián)系、互相作用的，但對企業(yè)來說，真正有決定性影響的，還是企業(yè)本身。真正做好企業(yè)的，是不怕循環(huán)的。有統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，好企業(yè)在經(jīng)濟好的時候會快速發(fā)展，在經(jīng)濟不好的時候也不會死掉，只有不好的企業(yè)在經(jīng)濟不好的時候會死掉，所以把握好你自己企業(yè)的循環(huán)是最主要的，另外有一點，大家經(jīng)常會背巴菲特的那句話——“別人恐懼我貪婪，別人貪婪我恐懼”，那現(xiàn)在都恐懼了，你怎么不貪婪了呢，反而和別人一樣，那你這話不白背了嗎。德魯克講過，預(yù)測是沒有用的。對企業(yè)來說，你要預(yù)測什么好壞，穿越什么周期，唯一要做的就是做好企業(yè)，沒有真正的好企業(yè)是在所謂的經(jīng)濟循環(huán)中打下來的。就拿地產(chǎn)來說，可能很多人都說地產(chǎn)要完蛋了，但你去看華潤，完全沒問題，在目前的地產(chǎn)環(huán)境下，華潤近2000億的市值幾乎沒太跌，并且盈利還在上升，還在買地，還在發(fā)展。地產(chǎn)本身沒有什么壟斷可言，地是買來的，樓也是要賣出去的，這里面有行業(yè)自身的邏輯。不管是三條紅線，還是華潤從30年前訂下的商業(yè)板塊和開發(fā)板塊的組合比例，華潤過去建了很多萬象城，這在過去是被批評的，因為太慢了，萬象城建了不能賣，不能賣就只能沉淀，資產(chǎn)回報率只有百分之幾，所以30年前華潤做這個組合的時候，一屋子人爭論為什么這么組合，但今天來看，這確實管用了。從企業(yè)自身來講，華潤也不是有多大的本事，世界上好的地產(chǎn)公司都是這樣組合的。但反過來說，還是要做好企業(yè)本身。我們很多人都關(guān)心世界、關(guān)心宏觀，每次一出問題，都有宏觀的、歷史的或者國際的視角，但實際上做好企業(yè)本身是最重要的。
再回到“五步組合論”來看，第一步是選人，但選人不單是選人的問題，你有沒有選人的環(huán)境和條件，比如所有制問題，你是公有制、私有制，還是混合所有制，這決定了人能不能選的問題；第二，股權(quán)架構(gòu)，是合資的，還是獨資的；第三，價值取向，股東的想法是什么；第四，董事會、法人治理結(jié)構(gòu)是什么，意圖又是什么？這幾條疊加一起，大家選擇妥協(xié)，最后很有可能選個不合適的人，就算這幾條都對了，還有選人的步驟、方法、條件、考驗，這個公司還沒開張，可能就犯了十個錯誤了。第二步是組建團隊，當(dāng)這個人選出來以后，考驗他的領(lǐng)導(dǎo)力，能不能組建一個好的團隊。所謂領(lǐng)導(dǎo)力，就是通過組織架構(gòu)、評價考核、激勵和文化等，將一群不相干的人變成一個組織，打造成一個目標一致、文化統(tǒng)一、頑強競爭的團隊。
第三步就是發(fā)展戰(zhàn)略，在選好人、搭建好團隊后，往下走就是戰(zhàn)略。
今天我們講戰(zhàn)略最多，如果你把戰(zhàn)略和執(zhí)行放在一起的話，實際上你講戰(zhàn)略等于講運營的全部，講人可能是講管理的全部，這樣就把戰(zhàn)略變成了不管是什么規(guī)模、階段、行業(yè)和市場環(huán)境下的戰(zhàn)略，把它當(dāng)作一個最基本的經(jīng)營模式。做多大規(guī)模，打造什么商業(yè)模式？多元化，還是專業(yè)化？繼續(xù)深耕本土，還是國際化……所有的東西都藏在戰(zhàn)略里面，而這個問題需要靠人、靠團隊來回答。第四步就是市場競爭了，針對這一方面，MBA的課程也是最多的，比如市場學(xué)、營銷學(xué)、生產(chǎn)管理……它不取決于行業(yè)，而是進入到一個市場里面進行競爭，無論說是邁克爾·波特的競爭理論，還是差異化、低沉本、品牌化等都蘊含在市場競爭中。最后一步就是價值創(chuàng)造與評價了，其中最主要的是股東的評價，股東的評價是基于公司的基本面、基于公司的價值創(chuàng)造有多大等，不管評價如何，又會轉(zhuǎn)回到第一步，對人做評價，要么換人，要么繼續(xù)經(jīng)營，而后又在這五步組合的過程中持續(xù)流動。每一個環(huán)節(jié)，不管是選的經(jīng)理人，還是組建的團隊，或是發(fā)展戰(zhàn)略、市場競爭等，最終都會在它所處的位置起到作用，相互制約。
五步組合論基本是這么一個大框架，這個框架使得你談到任何問題時，你都能在框架之下看問題，并且它還在華潤、中糧、中化等得到了廣泛應(yīng)用。
首先是華潤，華潤本身有一個轉(zhuǎn)型的過程，這個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程有幾個特點：第一，轉(zhuǎn)向內(nèi)地，華潤當(dāng)時的戰(zhàn)略是從“立足香港，背靠內(nèi)地，走向世界”轉(zhuǎn)為“立足香港，面向內(nèi)地，走向世界”，大幅度轉(zhuǎn)向內(nèi)地，這要很大的勇氣，當(dāng)時內(nèi)地并沒有很多業(yè)務(wù)；第二，再造華潤，徹底把華潤從一個外貿(mào)企業(yè)再造成一個實業(yè)經(jīng)營的企業(yè)，并且強調(diào)在華潤參與過的行業(yè)，華潤要么前三，要么退出；第三，進行多元發(fā)展，提出“集團多元化，利潤中心專業(yè)化”的理念，這每個都是挑戰(zhàn)，每個都是做不好就會完蛋的，整個過程也貫穿6S體系打造、體制改革、團隊建設(shè)等。中糧兩個特點非常有意思的，第一個就是叫全產(chǎn)業(yè)鏈，第二個就國際化了，這個公司現(xiàn)在國際化的程度非常高了，它變成一個國際化糧油企業(yè)。那中化提出來叫科學(xué)至上，中化就徹底轉(zhuǎn)型成為了一個科技型、技術(shù)型的公司，它從一個貿(mào)易企業(yè)開始的，做創(chuàng)新，做一流，然后又是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，科學(xué)至上。我們就自己探索未來世界，我們探索新的物質(zhì)。今天你可以看到，它的整個資產(chǎn)組合里邊，國際性業(yè)務(wù)占60%以上了，材料性的、科技性業(yè)務(wù)也占了極大的比例。這里邊和五步組合論里的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有直接的關(guān)系。
接下來，五步組合論，我再細分到每一步跟大家來講一講。
五步組合論，選人是第一步
五步組合論的第一步是選人問題，選人是高于所有管理工具方法的，是應(yīng)該獨立出來的第一步。
當(dāng)然選人的前提是先要明確公司性質(zhì)。選經(jīng)理人只是最后的一個結(jié)果，公司成立前有很多因素，這些因素可能會讓公司選不到好人，因為公司的體制不具備，或者標準不清楚，或者利益有沖突，或者對人的激勵有約束，這樣就會把好人變成壞人。這里，我還想再講一下關(guān)于大多數(shù)人把經(jīng)理人和企業(yè)家弄混淆的問題。在人類經(jīng)濟發(fā)展史上，有兩大創(chuàng)造——有限公司制和信托管理制，造就了當(dāng)下的企業(yè)這一主體。國外把企業(yè)第一代創(chuàng)立者叫企業(yè)家（entrepreneur），把后面進來管理企業(yè)的人稱為管理者（executive或manager），但我們習(xí)慣上把這兩者都統(tǒng)稱為企業(yè)家。這就混淆了，也引起了爭論。這是個概念翻譯的問題，到現(xiàn)在很多人還在混淆，但我覺得這個不重要。我們可以把創(chuàng)業(yè)者稱為企業(yè)家，把后來的管理層稱為管理者或經(jīng)理人，這沒有問題。但是，我們今天所說的企業(yè)家精神又是另外一個概念。所有管理企業(yè)的人都應(yīng)有企業(yè)家精神，這就是創(chuàng)造性、開拓性、冒險性及組織資源達成目標的精神和能力。國有企業(yè)的管理者也應(yīng)該有企業(yè)家精神，因為這里所指的企業(yè)家并不是官位、不是指財富，指的是責(zé)任和角色。我們選人的話，就一定要選具有企業(yè)家精神的人。那么，我們又該如何選人呢？這就分成五個層次和五種類型了。第一層是職務(wù)權(quán)力型，只要拿到任命就認為自己當(dāng)官了，講話都變了，這種基本做不長。第二層是紀律或親情型，習(xí)慣依靠嚴格的紀律規(guī)范或親情關(guān)系建立領(lǐng)導(dǎo)力，有優(yōu)點，比如上班打卡、不能隨便遲到，但也有缺點，比如很多領(lǐng)導(dǎo)一上來就抓成本，抓出門要關(guān)燈，這個抓得倒挺好，但重要的經(jīng)營的事忘了，發(fā)展的事忘了，容易把生意越做越小。此外，還有利益驅(qū)動型、組織目標型和信念使命型，每個層次都不一樣，但只有把這些所有的東西加起來，才是一個完整的領(lǐng)導(dǎo)力。一個人，如果對環(huán)境特別的適應(yīng)，他什么都想去擴展，想做更大的東西，他就是變成了驅(qū)動組織進步的一個因素。1.人是不同的。為什么這么說？很多人會覺得國企里好像誰都能干，誰干都行，可能民企也有這樣的狀況。但實際上，人是不一樣的，這個經(jīng)理可能一百個人中只有兩個合適的。2.二把手與一把手不僅是差半級，還是完全不同的工作，有著不同的思維，無論是領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略，還是眼界都完全不一樣，當(dāng)然也有能勝任的，但那一定是因為他十分熟悉甚至吃透了工作，知道做什么行，什么不行。3.經(jīng)理人70%是選出來的，30%是培養(yǎng)的。實際上，我認為100%都是選的，培養(yǎng)不出來，培養(yǎng)的是技能，但領(lǐng)導(dǎo)力這種東西很大程度是天生的，這個沒有道德判斷、沒有好壞，就是性格，就是他生來就是干這個活的，就像有的人生來喜歡有什么事出出主意，有的人生來就喜歡打前鋒。4.不斷把合適戰(zhàn)略計劃推動的人放到最合適的位子上。在企業(yè)中，越能干的越資深的，讓他管最大的業(yè)務(wù)，很多企業(yè)都是這樣，但實際是不對的，應(yīng)該是最難、最具創(chuàng)造性的業(yè)務(wù)讓這個最能干的人負責(zé)。國企也會出現(xiàn)這種情況，把能干的提拔到大公司去了，但是看起來大，經(jīng)營的難度很小，因為已經(jīng)很成體系了，突破也很難。往往是那個能力一般，不太喜歡他，把他放到那個較差的公司去，反而給搞壞了。另外，多年以來我形成了對人的思考標準，整理成了10個標準。第一，喜歡追求激情，非常想進步，非常有活力，不知勞累，三觀正。這里的積極、樂觀、拼搏、自取、好勝、堅韌，每一條都很難。第二，具有系統(tǒng)思維，即非常理性?；煦缣岢摹耙弧彼季S，與這種系統(tǒng)思維非常接近，經(jīng)理人要有前瞻性、方向感，要能夠抓住本質(zhì)，直奔主題。第三，好奇、敏感、自省。有好奇心、敏感的人容易產(chǎn)生靈感，很快會稱為行業(yè)的專家。第四，領(lǐng)導(dǎo)力。這種能力在團隊之中非常重要，容易成為大家愛戴追隨的對象。第五，喜歡創(chuàng)新，極端重視科學(xué)技術(shù)。學(xué)理工科的大學(xué)畢業(yè)生，鍛煉幾年以后再創(chuàng)業(yè)，會比文科生成功的概率大很多，因為他們具有邏輯、物理、科學(xué)思維。第六，修養(yǎng)高尚，公正，非常重要。如果一個人非常有修養(yǎng)、非常高尚，待人公平、正直，自身要求嚴格，他所在的公司就會變得越來越好。第七，抓住機會，果敢決斷。這條對領(lǐng)導(dǎo)人而言特別重要。第十，有突出的創(chuàng)造性業(yè)績。除了這10條標準，我很多年前還寫過一篇小文章叫《你行嗎？》，包含了對經(jīng)理人的134問，當(dāng)時我寫道“如果說的這些條你都能做到，每條都做到，一條不能少，你就可以試試做企業(yè)的經(jīng)理人了?！?/section>但說實話，這10個標準和134問，大概率沒有人可以完全做得到，但這不重要，因為它提供了一個方向，一個經(jīng)理人可以追求和完善自我的方向，讓公司里面的人知道好的經(jīng)理人應(yīng)該是均好的。最后，還要強調(diào)的一點是，一流的領(lǐng)導(dǎo)必須要有“人感”。很多是觀察、總結(jié)、學(xué)習(xí)和思考所形成的，像人口學(xué)、社會學(xué)、經(jīng)營學(xué)、心理學(xué)、管理學(xué)、人力資源等所有研究人的學(xué)問，最終都是對人的把握。很多經(jīng)理人人很好，沒有問題，但是用人就錯，用一次錯一次，反復(fù)多次也不醒悟，我就知道這個人沒有人感。有的人天生會對別人有所判斷，有的人如何都訓(xùn)練不出來。一個領(lǐng)導(dǎo)者，不僅在選人方面要有“人感”，還要在帶團隊方面“感人”。領(lǐng)導(dǎo)要用自己的感化力、感召力和感動力去帶團隊，同時也能用“人感”來選好團隊，這是領(lǐng)導(dǎo)力的核心所在。要記住，人是所有創(chuàng)新創(chuàng)造的前提。人的成本是最低的，沒有企業(yè)會因為發(fā)工資發(fā)破產(chǎn)了，并且人的張力非常強，事實上，我的感覺是，如果你這個企業(yè)的工資比別的地方高10%，你的效率會高30%，如果你這的工資比別的地方低10%，你的效率會低30%以上，這是人基本的特點。萬物皆由人。
五步組合論第二步——組建團隊
這一環(huán)節(jié)最終的表現(xiàn)是建立一個積極創(chuàng)新、目標一致、文化統(tǒng)一、頑強競爭的團隊。2004年我來到中糧，那時中糧的經(jīng)營狀況處在非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。我說開個會，在開會之前開了一個預(yù)備會，讓大家先談下家庭情況、成長經(jīng)歷、人生理想、工作目標和訴求等。這些問題乍一聽是比較虛的，好像跟經(jīng)營、跟戰(zhàn)略、跟管理沒什么關(guān)系，但一步一步討論走下來，就會發(fā)現(xiàn)這幾個問題太重要了，原來只有先回答了這些問題才能再去講戰(zhàn)略，原來這些問題竟然會影響到企業(yè)的競爭力和經(jīng)營業(yè)績，原來戰(zhàn)略的起點是人生目標、理想信念和價值觀。所以后來，我在中糧提了一個概念叫“體面生活”。首先，“體面生活”要在合理范圍內(nèi)，比如，你會住不錯的房子、開不錯的車，老婆會穿不錯的衣服，孩子會上不錯的學(xué)校，如果你和我說想買一架私人飛機，我會說趕快走人，可能將來您也買不起飛機；你說我同學(xué)都當(dāng)部長了，那趕快走人，可能這里沒法滿足你。并且，體面生活不能“搶錢”，要通過自己努力把公司做好。我當(dāng)時就問大家這個企業(yè)是誰的，有人說這個企業(yè)是國家的。我說不是，它首先是你的，國企企業(yè)很多，多一個不多，少一個不少，但是這個企業(yè)如果搞黃了，肯定是先搞黃你，你沒有了工作，沒有了收入。所以我們事先就說好了，先通過自己努力把公司做好了，在企業(yè)的增量之中你才有機會獲得更多，就像放牛娃，可以喝牛奶但不能把牛殺了。我說的這番話在華潤、中糧、中化內(nèi)部都非常清楚，每個人都可以說比我清楚。專業(yè)水平、素質(zhì)修養(yǎng)；如果你要和一個客戶見面、開會、吃飯，就能大約知曉這家公司的狀況，因為公司團隊成員的表現(xiàn)、言談、舉止、方法，體現(xiàn)了這家公司的水平。這個故事涉及的是華潤啤酒，華潤啤酒當(dāng)時的掌門人叫王群，當(dāng)時在并購20多個啤酒廠以后，江南江北都有廠子。有一天，他跟我聊天時提到，要把江南江北的廠子分開管理，分而治之，因為南邊的廠子不好管理，我并不同意，于是寫了個寓言故事：山里邊來了一只貓，一只狼就把貓給吃了，先后一共來了26只貓，都被狼給吃了。最后來了一只老虎，狼以為它是大貓，就去咬，結(jié)果老虎反過來把狼吃了，為什么？大貓非貓，變成了老虎。企業(yè)要變成一只老虎，而不是26只貓，26只貓很容易被別人吃掉。
后來王群寫了篇文章叫《我們的隊伍像太陽》，隊伍要保持一致性，要有統(tǒng)一的目標。今天華潤啤酒從2000萬人民幣的投資，做到1000多億的市值，一分錢資本金沒增加過，銷售量、銷售金額都是全球第一。組建團隊還要做到高境界，當(dāng)然這個高境界不是說讓你們學(xué)雷鋒只奉獻不求回報，而是說把個人的目標定得高一點、遠一點，自我標準也要高一點，把精神理想的目標看得重一些，自我提升看得重一些，把組織的、集體的、大局的目標放在一個重要位置，把做人正義、坦率、包容都融入進去，形成企業(yè)內(nèi)部的高境界。當(dāng)你以高境界來要求自我的時候，你會發(fā)現(xiàn)受益的首先是你自己，因為你的高境界首先帶來的是自我在團隊中的發(fā)展和提升，進而帶動整個團隊實現(xiàn)長遠進步。
五步組合論第三步——發(fā)展戰(zhàn)略
管理里邊，如果你就說倆事，那么一個是人，另一個就是戰(zhàn)略，沒其它了。有人可能質(zhì)疑，執(zhí)行不是算嗎？但執(zhí)行戰(zhàn)略和戰(zhàn)略其實是一回事，分開反而不是那么準確。事實上，戰(zhàn)略就是一個能動的過程，是一個不斷調(diào)整的過程。戰(zhàn)略是組織的理想追求。客觀上來說，戰(zhàn)略可講的東西太多了，戰(zhàn)略的過程、戰(zhàn)略的分類、行業(yè)戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略，有太多的著作和研究案例可以去分析，早期的華潤就是一個比較典型的例子，在許多的傳統(tǒng)行業(yè)里面做出來一些組合和競爭優(yōu)勢。在這里我也不一一細講，我在這里再重點講一下戰(zhàn)略十步法。戰(zhàn)略十步法用得非常廣泛，在華潤、中糧、中化等企業(yè)中，我們就是拿十步法做戰(zhàn)略，一步步來，每年大約做兩次，半年一次，反思一次，一個個來，不怕重復(fù)。戰(zhàn)略十步法后面都有工具，你做到真信、真用、真落實、真回顧、真反思、真調(diào)整，最終就會產(chǎn)生作用，會產(chǎn)生對戰(zhàn)略的調(diào)整和新的創(chuàng)造性戰(zhàn)略誕生。并且，戰(zhàn)略本身不僅形成戰(zhàn)略，也因此培育了團隊，培育的團隊和戰(zhàn)略融為一體。就像上面提到的執(zhí)行，總提執(zhí)行是不行的，戰(zhàn)略定得好，執(zhí)行得不好，沒有意義，戰(zhàn)略和執(zhí)行本身就是一體的。我在企業(yè)里經(jīng)常提，目標肯定不錯，關(guān)鍵問題是大家一起把它落實下去，這也是戰(zhàn)略的一部分。而這其中，人又是戰(zhàn)略和執(zhí)行最重要的連接點。
五步組合論第四步——市場競爭力
再來看第四步，市場競爭力，很關(guān)鍵的一點是自己的核心能力，形成市場競爭力的最重要問題是，你有什么是別人沒有的？這里面有一個方法——6S管理體系，這個就是華潤從自身實際出發(fā)探索出的管理多元化集團企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式，現(xiàn)在還在用著。華潤已經(jīng)把它變成一個6S，而且也變成了華潤創(chuàng)建世界一流企業(yè)管理模式里面第一條的管理方式。當(dāng)時根據(jù)華潤的整體情況，用6S管理體系把華潤的業(yè)務(wù)分成100多個戰(zhàn)略單元，當(dāng)時叫戰(zhàn)略編碼，每一個戰(zhàn)略編碼對應(yīng)符合自身的預(yù)算體系、管理報告體系、內(nèi)部審計體系、業(yè)績評價體系和經(jīng)理人考核體系，這樣就形成了一套適應(yīng)于多元化企業(yè)的管理系統(tǒng)。同樣的，還有一張關(guān)于中化創(chuàng)新三角的圖也很有意思。你別看這么個三角，中化用了很久的時間形成這樣一個圖，在中化也是人人皆知的。早期的時候，我們不知道如何創(chuàng)新，如何研發(fā)，連主體都找不著，后來提出了用門徑管理的路徑進行研發(fā)。在文化方面，全公司形成了一個尊重研發(fā)、推崇研發(fā)的氛圍。中化在疫情前曾到美國的Oracle公司進行訪問，Oracle公司的研發(fā)是成功有獎勵、失敗沒有懲罰，公司要給研發(fā)創(chuàng)造一個寬松的環(huán)境。能夠找到一個切合的研發(fā)題目，用適合的人和資源，給予足夠的時間，最后把它商業(yè)化，是一件非常困難的事情。今天的中國企業(yè)特別是中央企業(yè)，沒人缺錢做研發(fā)，但問題是研發(fā)什么？怎么研發(fā)？多長時間？能否商業(yè)化？這是一個改變整個公司的過程。另外，我再分享一個戰(zhàn)略性好產(chǎn)品和標桿管理的內(nèi)容。在一個產(chǎn)品相對多元化、甚至業(yè)務(wù)相對多元化的公司里，一定要有戰(zhàn)略性好產(chǎn)品。因為企業(yè)和市場唯一的直接溝通點就是產(chǎn)品，好產(chǎn)品自己會說話，好產(chǎn)品自己會走路，所有的努力如果沒有經(jīng)過這六條所定義的戰(zhàn)略性好產(chǎn)品的檢驗，就不是成功的。我以前就經(jīng)常在公司開會說，你們調(diào)整機構(gòu)，做這個產(chǎn)品的投資研發(fā)，客戶知道嗎，市場知道嗎，能起作用嗎？如果都不能，那就是沒用的，最終產(chǎn)品的結(jié)果還是在于市場對產(chǎn)品的認可。至于標桿管理，沒有標桿不預(yù)算、沒有標桿不評價。標桿管理現(xiàn)在中糧做得最好，中糧搞成了比賽，還有黑帶、藍帶考試，和世界優(yōu)秀企業(yè)如何做標桿管理，對標內(nèi)容、對標主體、對標對象、對標方式、對標范圍，做對標，一對標會發(fā)現(xiàn)我們的內(nèi)容、我們的可持續(xù)性，和我們科技研發(fā)的能力遠遠低過國際上一流企業(yè)。企業(yè)不能總說自己的事，要多看競爭對手，不能只和自己的預(yù)算比，如果預(yù)算做低一點，超預(yù)算就算成功了，肯定是不行的。有一次美團的王興碰到我，問我說你怎么看自己寫的七個分水嶺，一個企業(yè)市場競爭力到了哪一步，七個分水嶺到第三個及格，到第五個成功，到第七個偉大。王興說我就要做一個偉大的企業(yè)，我覺得這是理想，我覺得現(xiàn)在中國第三代、第四代企業(yè)家都有很高的理想，有創(chuàng)業(yè)的精神。
五步組合論第五步——價值創(chuàng)造與評價
這個也非常重要，不管對國有企業(yè)，民營企業(yè)，對組織，對個人，對業(yè)務(wù)，還是對企業(yè)經(jīng)營的一個財務(wù)的狀況，都有不同的評價，都應(yīng)該是逐步地把它去更理性化。四要素里邊全是以人為本的，全是用人，用社會，用客戶，用股東，用員工來一起把它融合起來了，就怎么來做的。比方說我們的企業(yè)第一位什么，第一位是社會公民，要誠信合規(guī)，要承擔(dān)社會責(zé)任，要提供稅收就業(yè)，要在社會上變成一個社會上優(yōu)良的企業(yè)，還沒說業(yè)務(wù)，還沒說盈利，先說的社會責(zé)任，比方說安全責(zé)任、環(huán)保責(zé)任、就業(yè)的責(zé)任、稅收的責(zé)任、誠信合規(guī)的責(zé)任，必須先做好，不因為這個帶來任何的問題，應(yīng)該社會上變成一個積極正面的力量。社會評價之外，還有客戶、股東、員工等多方的評價，每一方的評價都很重要。我們必須對這四方都負責(zé)任，都創(chuàng)造價值，這是企業(yè)價值創(chuàng)造的基本邏輯，所有努力都在這個管理邏輯之下。五步循環(huán)，到了最后，又回到了第一步來，對企業(yè)做全面的評估和改進，要不要換經(jīng)理人，要不要重新組建團隊……企業(yè)在這五步過程中不斷地循環(huán)精進。五步組合因時間關(guān)系，也就講這么多了，謝謝。
